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发布时间:2019-11-20 17:19:58 阅读: 来源:表盘厂家

徐矿集团混合所有制改革的方向

徐矿集团混合所有制改革的一个方向,就是让管理层的利益与企业发展“有关系”,可以长远地“有关系”,以激发企业的内在动力

●本报记者 王丽丽 通讯员 赵刚 王瑾

“以前老有人抱怨,我干了这么些年,公司资产从多少涨到了多少,最后与我个人又有多大关系?”江苏徐州矿务集团投资规划部副部长张铁壁说,徐矿集团混合所有制改革的一个方向,就是让两者“有关系”,而且如果管理层愿意在退休后依然持有该企业的股份,还可以长远地“有关系”。

去年开始,徐矿集团在非煤二级企业推动混合所有制改革,引进管理层持股,以激发企业的内在动力,目前已有4家企业完成改制。

改哪些企业?

分3批确定13家企业:破产后的转型企业,机械装备制造等领域下属企业,为生产矿井服务的物业公司或实业公司,特征是缺少发展的内生动力

江苏新鹏能源科技公司2014年11月挂牌成立,是徐矿集团组建的首家混合所有制公司,也是十八届三中全会以来江苏省属企业中首家挂牌成立的混合所有制企业。

在徐矿集团,或许大家还是更习惯叫它“韩桥”,因为新鹏能源公司就是在韩桥实业有限公司的基础上组建的。

始建于1882年的韩桥煤矿,堪称徐矿集团的“母矿”。2008年,该矿实施政策性关闭破产。韩桥实业公司是老矿关闭后成立的新单位。

新单位还纳入了同样已关闭的青山泉煤矿和徐矿水泥厂,现有在册职工1800人左右,包括部分内退职工和放假职工。该公司以生产矿用产品为业,去年盈利400万元,是徐矿集团关闭破产煤矿存续企业中独立生存的典型。

并不是每一家关闭破产煤矿的存续企业,都能如韩桥实业公司这般,作为多家单位合并的老企业,没有了煤炭资源,还能生存发展。“很多煤矿关闭以后,矿办的非煤企业也很快不行了,安置型的企业严重亏损。徐矿集团想打破这个怪圈,想通过对管理层的激励,把这些企业搞好。”张铁壁说。

去年,徐矿集团分3批确定了13家非煤二级企业,以完全市场竞争型企业为主,推动混合所有制改革。主要目标和方向就是以放开搞活非煤企业为重点,鼓励引进非煤产业、地产开发等战略投资,推进股权多元化,在混合所有制企业中实行管理层、职工持股,促进做大做强。

第一批共3家企业,除了韩桥实业公司,另两家亦为煤矿关闭破产后的转型企业。第二批4家企业,是徐矿集团在机械装备制造、信息科技、商贸等领域的下属企业。第三批6家企业,是为生产矿井服务的物业公司或实业公司。

徐矿集团将这些企业的总体特征概括为:经济基础相对薄弱,产业规模不大,职工收入偏低,参与市场竞争、抵御市场风险能力不足,缺少内生动力,面临着较为严重的生存和发展危机。

如何推动改制?

股权多元化是核心,徐矿要求管理层持股不少于10%;领导班子成员必须入股,普通职工可自愿入股,上级单位领导严禁向下持股

混合所有制改革,其实就是股权多元化。

“我们这些企业,外来资本感兴趣的不多,主要是让企业管理层入股。”张铁壁所说的管理层,包括企业领导班子成员、副总师、其他重要部门管理人员和技术骨干。领导班子成员必须入股,普通职工可自愿入股,上级单位领导严禁向下持股。

“要是领导班子成员都不入股,那职工对改制怎么能有信心呢?”据介绍,在这次改制过程中,确有企业领导班子成员因不愿意入股而让贤走人的。

改制分成五个步骤:拟定改制方案、资产确认、方案审批、方案实施和处理后续事宜。有些步骤可交叉进行。

资产确认是公认的繁琐事。公开选聘中介机构,开展清产核资、财务审计、资产评估。进行混合所有制改革的企业大都年头长久,有些经历过多次变革,还有些在资产管理上曾有过不规范的操作。总之,家底摸起来相当费事,而且是跳不过去的一个步骤。有些企业的改制工作止步于此,难以前进。

“家底完全摸清后,再考虑哪些资产进入改制范围,哪些不进入,进行人为剥离。”张铁壁认为,这主要是考虑企业管理层的出资能力,如果盘子定得太大,管理层出资所占份额太少,就失去了调动其积极性的意义。

徐矿集团此次改制的原则是,管理层持股不少于10%。像韩桥实业公司的改制,考虑到资产的规模,最终没有将土地和房产构筑物纳入改制资产范围。

另一个程序极为复杂的步骤是方案审批,包括改制方案、管理层持股方案和职工安置方案等。按照“一企一策”的原则,送审的各个方案事先早已几经协商修改。企业内部,方案须经徐矿集团董事会和改制企业职工大会或职代会审议通过;企业外部,须得到江苏省国资委的批复。

“往年,董事会只开两三次,去年开了5次,临时董事会开了10多次。”改制工作的复杂繁琐,张铁壁深有感触,“这是一项需要集团领导下决心及全集团上下配合的工作,涉及投资规划部、财务部、人力资源部、生产技术部、风险管控部、房地产管理部等多个部门,当然更离不开党群部门的支持和帮助。”

据介绍,即使一切顺利,资产确认和方案审批两项工作,至少需要半年时间。接下来方案实施和处理后续事宜就不那么复杂了。

去年11月27日,在老韩桥煤矿建成于新中国成立前的办公楼中,江苏新鹏能源科技公司第一次股东会议正式召开,48位管理层人员成为该公司的股东,他们共出资537.1万元,持股比率为14.87%。

此后,第二批单位中的3家企业先后完成改制。近期,有望成为第5家完成混合所有制改革的企业——华美商厦,已万事俱备,只欠“三会”(股东大会、董事会、监事会)召开。

企业的变化

新鹏能源公司管理层干劲足,想方设法调动职工的积极性,推行全员一岗一薪差异化工资,谁贡献大谁得实惠就多

“第一家混合所有制企业——新鹏能源公司,去年11月底才组建,另三家完成改制的时间更短,说到成效,现在还不明显。”张铁壁说的是大实话。

不过,在韩桥实业公司,也就是现在的新鹏能源公司,改制前后的变化还是显而易见的。

段立伟是新鹏能源公司电源公司的党支部书记。电源公司共有4名管理人员,4人都在第一时间决定出资入股。

“对我们来说,这既是身份上的改变,也是经营方式的改变,以前领导安排干什么就干什么,有困难向领导汇报,现在不用安排,主动就去干了。”段立伟说。

电源公司原先主要生产矿用电源,近来新开发了民用电瓶,作为企业转型的大方向。民用电瓶从研发到办证,电源公司自己的小团队干得热火朝天。

新鹏能源公司给电源公司定的指标是,今年完成营业收入6000万元,即平均每月500万元。电源公司自己定的是800万元,段立伟说,大家劲头“足足的”。

33岁的高静是新鹏能源公司油品厂的厂长,同时也是技术研发人员,她也出资入股了。“以前销售压力全在销售部门,感觉与我们关系不大,现在逼着自己去找市场。以前以产定销,现在根据市场情况组织生产,减少库存,盘活资金,以销定产。”高静认为,现在的自己与企业真正融为一体了。

油品厂的产品95%的销售市场在煤炭行业,为了降低市场风险,他们也在逐渐开发民用产品。目前,已有产品出口到了菲律宾、越南、孟加拉国,整个新鹏能源公司都引以为傲。

今年,新鹏能源公司给油品厂定的指标是销售收入4000万元,高静正为新拿下的两个大单兴奋,“5000万元很有把握,争取达到6000万元”。

管理层自己有了高涨的热情,又想方设法调动广大职工的积极性。新鹏能源公司制定了很多激励政策。

差异化工资去年开始尝试,今年全面推开,即一岗一薪,按对企业贡献大小而定。项目工资是对一些对企业有重大意义的项目给予的额外奖励。例如,上述电源公司的民用电瓶项目,项目工资为15万元,按完成进度逐步发放。每月完成指标的企业,奖励2%的工资总额,未完成者,扣1%的工资总额;超额完成利润指标者,超额利润50%返还企业,进行二次分配……

高静说,有这么好的分配政策,职工得到实惠,就会努力去干。

目前,新鹏能源公司上上下下都很关注一个项目的进展——电动车项目,与一家民营企业合作,对方出技术和品牌,新鹏能源公司出厂房,双方共同出资。目前,该项目已进入实质运作阶段,最快年底即可投产。

“我们的混合所有制改革在形式上已经完成,实际运作上与民营企业还有不同,此次与民营企业合作,可以学习借鉴他们的优势。”新鹏能源公司党委副书记、纪委书记、工会主席王宝金说。

今年,徐矿集团给新鹏能源公司定的指标是营业收入2.4亿元,利润300万元,他们自己的目标是营业收入3.6亿元,利润争取达到520万元。

“发展势头很好,干部职工士气很高,领导班子有信心,到年底用事实说话。”王宝金说。

可分享的经验

在非煤领域推进混合所有制改革,可以尝试但须稳妥,吃透政策,一企一策,规范运作很重要

徐矿集团今年混合所有制改革的目标,是在去年的基础上,稳步推进未完成改制的9家企业的改制工作。

接下来,这样的改制工作还准备在一些非煤三级单位展开,目前涉及的仅是二级单位层面。

再接下来,新设立的企业,只要是有条件的,都让管理层出资入股,尤其在新兴产业方向,将大力推动管理层参股、职工入股。

为了鼓励管理层为企业长远利益考虑,徐矿集团规定,改制企业管理层退休后,仍可继续持有股份。

此外,他们还选择了一些资源较差的企业额外给予中长期激励。如企业超额完成利润指标,即将超额利润的一部分奖励给管理层,但不允许提现,只能存在企业,3年累计所得奖励可兑换成公司股权。

“总之,在非煤领域大力推进混合所有制改革,是我们集团坚定的方向,让管理层戴上金手铐,让他们的利益与企业发展捆绑在一起。”张铁壁说。

前段时间,江苏省国资委对徐矿集团混合所有制改革工作进行调研,给予了高度评价,认为徐矿集团搞得非常规范,通过新机制激发了新活力。国内许多企业也慕名前来徐矿集团学习改制经验。

“如果别的企业来取经,你会给他们什么样的建议?”记者问张铁壁。

他的回答概括起来有三点。

一是混合所有制改革是一项非常复杂的工作,他们有时也觉得非常“挠头”。大家可以去尝试,但是要稳妥,建议一企一策。“一定要规范”,这是他反复强调的。

二是向主管的国资部门提前汇报,与其积极沟通。混合所有制改革是一项政策性很强的工作,要提前对政策和主管单位的要求理解透彻。

三是提前把改制企业的家底摸清楚。“先看看有没有漏洞,在资产清清楚楚的企业推进改制,否则在改制进行过程中,资产中的漏洞暴露出来,对工作的影响将非常大。”

除了这些忠告,张铁壁认为,混合所有制改革,集团领导支持是关键,徐矿专门成立了改革改制办公室,由主要领导亲自抓落实。在推进过程中遇到很多困难和阻力,之所以能够顺利地推下去,主要得益于集团主要领导坚定的决心、坚强的毅力以及分管领导业务上的精心指导、严格把关和多部门的协调配合,缺一不可。

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